价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。
价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。
基于价值链价值流活动的成本控制方法
基于价值链价值流活动的成本控制方法的第一步是描述企业的价值链，确定价值链由那些具体的价值活动构成。在确定了企业的价值链后，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。据美国企业统计，价值链中物流成本约占销售额的21％，通过对价值链中物流的管理，可以节约成本；通过可靠的采购质量控制还可降低后续价值活动的质量检验成本；人力资源的管理可以提高各项价值活动的效率，尤其在新项目计划阶段，可以充分发挥成本节约和质量保证的作用。再以每一个价值活动为中心，描绘其具体的价值流流程，在价值活动内部建立以价值流为基础的成本控制体系，对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析，可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况，再利用价值流分析各环节的情况。这种基于价值活动的成本分析是控制成本的一种有效方式，能为改善成本提供信息。试举采购活动的价值流图。
对采购活动来说，采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争，顾客满意的标准是以最低的成本及时供应以满足其要求。对价值流中不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物力的浪费。真正创造采购活动价值的是选择供应商和收货入库。因此控制采购成本的焦点问题之一是来源管理，即发展新的可靠的供应商；之二是供给管理和物料管理系统。对这些重要环节的管理应体现在日常的采购活动中，而不是等采购计划下来以后才开始这一步。与供应商的关系是采购工作的核心，集中体现在供应商数据库、供应商的发展和评价、谈判策略和能力、因供应商而异的采购技术、与供应商的合作及相互参与共同开发等，这一部分应是采购活动的重点。物料管理系统，要解决经济库存与订货提前期的关系、仓库的合理布点、物品的合理放置和保管等问题，为提高采购活动质量和效率提供需要的准确数据信息。采购部门在每一次采购活动进行时应描绘出实际的价值流，并记录下整个价值流的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见。
从上面的分析中，可以较科学地获得采购成本产生的根源，找出控制成本的方案。在这一过程中，信息系统数据库、信息的传递和共享、从事价值活动人员的素质问题，都能为节约成本提供机会。同理，其他价值活动可以根据自身的实际业务，进行分析，最后可以得到整个价值链的实际成本信息。
价值链价值流分析方法对成本控制的作用
通过对价值链价值流活动成本情况的综合分析，管理人员能够对具体产品或服务，从宏观和微观上了解企业的成本状况和相应的竞争优势．并在这种基础上决策。与财务会计相比，基于价值活动分析的成本数据代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计，并由此可对获利情况作出决策。
为提供有用的基于价值活动的数据，需要根据新的计算依据（价值流）分析财务数据．有些系统较容易适应这种成本控制方案，但很多系统需要一些估计和判断。确定价值活动及其价值流，可充分理解各活动和成本间的关系以及活动和产品间的关系，提供有价值的信息，能够通过分析，暴露企业潜在的一些问题。对所有的价值活动提供成本和效益的测量，并通过某种提高效率的方式来帮助缩减、增强或取消某些价值活动。这种成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。
四、财务诊断实施
1.企业财务诊断的内容
１、财务基础工作诊断
对企业建立的财务管理制度、财务管理组织机构、定额管理制度、原始记录及计量等一系列财务基础工作进行调查分析，作出合理评估，提出改进建议；
２、财务状况综合诊断
对企业的财务状况进行的综合诊断与分析，包括：变现能力分析、资产管理效率分析、资本结构分析、获利能力分析及综合性财务指标分析等；
３、筹资管理诊断
对企业筹资的结构、效果、工作过程等的分析，包括：筹资环境诊断、筹资原则及执行情况诊断、资本结构诊断等；
４、投资管理诊断
通过对企业投资方向和投资效果的分析，从财务角度对企业的投资项目做出评估；
５、营运资金管理诊断
通过对企业流动资产、流动负债及其相互关系的分析诊断，增强企业抗拒财务风险的实力，提高企业的获利能力；
６、成本管理诊断
通过对企业成本管理工作现状的分析，进一步完善成本管理工作，以达到降低成本和损耗，提高经济效益的目的。包括：成本管理制度诊断；执行成本管理诊断及期间费用管理诊断等；
７、财务人员的培训（方案实施的人员准备）
针对财务诊断中发现的问题，对相关人员进行培训，提高企业经营管理人员的素质，使诊断后的改善方案得以顺利实施，以适应企业经营发展的需要。
2.财务诊断的基本思路和方法
1、财务管理活动框架
在实际工作中，具体的财务管理方式因组织而异。因此，该模型的第一步就是正确定义财务管理的关键活动，以构成财务管理活动的框架。此框架分为三个部分：
财务信息，即需要组织去收集和保存、确保它的公正性和及时提供性、可用来支持业务正常运行的财务信息。
财务控制，即需要组织去适当关注或执行的财务事务。
财务分析，即需要组织使用系统的方法分析财务和经营信息，用以支持决策制订过程的能力。另外，该框架也包括一些对整个管理框架来说是不正规的控制或惯例，但对特定组织的财务管理却有关键性影响的控制或惯例。
由于财务管理是一个组织的财务管理者在传达组织程序时所做工作的一个重要组成部分。所以，财务管理应该扮演以下角色：
确认和管理财务风险；
能及时获取相关的、准确的和可靠的信息，以便决策时理解它潜在的财务含意；
提供有关财务和经营报告；
防止舞弊、过失、违反财务规章制度及公款丢失等行为的发生；
帮助组织管理好财务风险的同时，完成计量核算任务；
支持战略目标和经营决策的制订。
2、具体内容
使用新的财务管理能力模型时，应体现四个原则：
财务管理是与组织整个有效管理框架的其它组成部门一起工作的，它应该用来支持组织完成它的目标及完成目标所费成本的计算；
管理当局应对财务管理能力的建立与保持负责；
并不是每一组织都要求同样的财务管理能力，某一组织的财务管理能力应当与组织的业务性质、复杂性及可能出现的风险相适应；
财务管理活动必须符合成本——效益原则。
根据逐步加强财务管理能力的需要建立模型图，将整个财务管理过程划分为五个渐近能力阶段，每一个能力阶段由一系列相关行为组成，某一行为又由许多目标构成，只有这些行为被全部掌握和执行时，才可以认为达到了该阶段的财务管理能力。此模型中每一阶段的能力标准，就是那些将要评估的决定一个组织是否要达到的能力水平。达到某一特定阶段的能力，组织必须符合每一阶段上的所有要求。即使我们认为一个组织可能或非常可能达到与某一阶段相联系的能力，也不能认定它达到这一能力，除非所有的标准都符合。该模型的五个能力阶段为：开始、控制、整合、管理、优化。
开始(阶段1)。在这一阶段，一个组织的财务管理特征表现为：还没有制定它的关键政策、实务或控制框架。由于所需实务的减少，组织目标的完成，经常依靠特殊个人的独立作用，决定了他所取得的成绩具有不确定性。相应地，这个阶段具有不同于其它阶段的特点：一个组织或一种模式所希望维持的环境是不稳定的。
控制(阶段2)。该阶段组织的重点在于：制定一个控制框架，提供一个稳定的环境，确保控制活动是重复的和持续的。控制框架包括财务、经营和管理控制。当这些基本内控如预想的那样运行时，他们将会降低风险，产生完整的、准确的财务和经营数据。
通过适当的会计和经营系统，组织能实施它的基本保管责任和完成它的出具报告义务；有公正的财务和经营数据支持计划的监督活动，确保有足够的款项来满足预算和现金流量的要求；满足法定报告和内部经营报告的要求。
在这个阶段，组织的财务部门的首要任务是确保财务系统有足够的控制，能提供准确的、完整的和及时的财务数据，且对非财务部门提供有效的指导。
所以，经营管理者要扮演这样一个角色：达到基本财务管理能力。要做到这一点，需要考虑两个方面，一是在预期结果的基础上制定有现实意义的财务计划；二是估计与经营要求相联系时达到这个结果所花费的成本。
因此，这一阶段的能力标准具有以下特征：组织应当围绕财务系统管理控制；准备经营财务计划；监督或控制经营财务计划；准备预算报告；筹集款项；根据法定要求出具报告；保证活动如预期那样运行。
整合(阶段3)。该阶段的重点在于财务的角色转换。财务的角色从传统的记分员转化为支持经营管理者，并与经营管理者一起的财务工作任务是发展一种既能提供数据又能提供成本——效益控制，以满足对经营管理者有用需求的财务结构，如产品成本信息。在这一阶段，经营管理者必须对他们的财务管理责任有一个深刻的认识，即该阶段的财务管理应是由组织所有成员共同分担的一种责任。
在此阶段能帮助组织的关键财务管理活动是：制订活动和行为的组织标准，在同类组织或单位之间进行评价和比较，且能在财务和非财务数据之间建立联系；连接和整合财务、经营、人力资源和信息系统等；对财务人员和非财务人员提供培训；在生产的不同阶段收集评价数据；协调各职能部门的活动，以支持经营的需要。而在此阶段组织应做的工作有：整合财务、经营系统和数据；分担和管理风险；提供关于成本、进度及传达的可靠执行报告；评价产品或服务质量。
管理(阶段4)。该阶段的能力水平由组织管理财务行为的能力决定，这种能力能使组织根据拥有和使用的数量化信息去确定财务和经营因素之间的联系，从而影响既定目标的实现。获取这些信息的所需知识来自于评价和管理组织行为的方法，这些方法有：定义影响成本、质量和传达行为等因素之间的关系；详细评价组织执行情况；评价计划与实际结果之间的差异(如成本、进度和质量等)，并利用这些数量化信息管理有关活动和产品；管理组织的信息资源，利用所需要获取的信息制订正式决策。
在此阶段，能帮助组织的关键财务管理活动有：确定投入与产出质量之间的关系和运用数量化方法表达组织行为的平均水平；运用数量化信息管理和控制经营过程；管理信息资源支持决策制定者。提供技术分析支持。监督与预期的决策和行为相反的结果；提供足够信息支持决策，以便预先理解潜在的财务含意。
优化(阶段5)。该阶段组织的重点在于不断地改进。管理的作用集中体现在对历史经验的学习上，且对未来要改进提高的领域有一个明确的认识，这里涉及的活动有：利用技术更新和程序改进，找到使成本最小化、产出或收入最大化的方法；寻找最好的实务，向别的组织学习；放眼外界，确定改进的时机；针对其他同类组织评价组织执行情况并制定战略性的目标；利用技术创新和程序改进提高效率并巩固产出质量；发展可以影响组织行为的内外部参与性变化的预期信息，且为管理这些因素制订战略性的对策。在此阶段，帮助组织的财务管理活动有：制订战略性的改进目标；提供战略性的预期信息；分析和预防质量问题；通过程序改进和技术创新优化财务管理。
3、模型的运用
一般情况下，对该模型的运用可分以下三步进行：首先，制定组织所需要的财务管理能力；然后，评估它的适当能力水平；最后，为解决要求的财务管理能力与实际的财务管理能力之间的差异提供指导。
为了与管理者应对财务管理负责这一原则保持一致，对该模型的运用可进一步发展丰富，具体分为以下三大步：
第一步，组织应分析如何制定财务管理要求，这些要求应与组织的中层管理者相联系，因为中层管理者对确定组织的目的和方向，以及评估组织的财务及非财务风险起着关键性的作用。分析的目的在于解决以下3个问题：
组织面临的哪些财务风险，哪一种必须被控制?
组织需要的哪些财务信息满足内控核算要求?
所需要的哪些财务信息支持它的经营政策?